[轉載]施振榮、宣明智、潘健成出面站台 台灣天使聯盟，集結中！

台灣早期新創團隊投資好熱鬧，除了幾年前成立的天使投資機構TMI台灣創意工場與appWorks之初創投之外，許多天使投資聯盟組織也紛紛浮上檯面，想幫乾涸的早期創業團隊資金帶來一些活水。

施振榮、宣明智、潘健成、張威儀、林文伯、李廣益，這些企業大老闆名字有什麼關係？他們都是交大校友！近日宏碁創辦人施振榮、聯電榮譽副董事長宣明智、群聯董事長潘健成等共70多位交大幫企業家，聚在一塊組成「交大天使投資俱樂部」，專門投資早期創業團隊。

除了交大幫，政治大學IMBA前執行長何小台也號召成立「台安傑天使投資公司」，創業投資商業同業公會秘書長蘇拾忠也號召30多人組成「台灣天使投資協會」，就連政府也宣布今年第三季要成立新台幣10億元規模的「天使創投基金」。這些新誕生的組織要幫乾涸的早期創業團隊資金帶來一些活水。

一如天使的形象，所謂天使投資人，指的是願意拿出口袋閒錢，資助初期創業團隊，希望最後能換取高投資報酬率的個人。就一般的創業狀況，初期團隊的啟動資金往往來自於家人、朋友及傻瓜（Family、Friend、Fool）的3F管道，但這三個管道很難籌募到超過10萬美元的金額。而大多數創業投資公司不會考慮一、二百萬以下的投資，因此天使人投資正好補上了這段缺口，多見於高增長的初創企業中第二輪投資。

補上資金缺口
美國的創業風潮盛行，有很大原因就是來自於天使投資人的活躍，比如早年創辦瀏覽器公司網景的安德森（Marc Andreessen），或是Google執行董事長施密特（Eric Schmidt），都是矽谷知名的天使投資人。在中國，開發出小米機的雷軍，也相當的活躍。

根據美國新罕布什爾大學創業研究中心（Center for Venture Research）的調查，2012年美國地區共有26.8萬名活躍的天使投資人，約六萬筆交易完成，每筆的投資平均金額約34萬美元，總投資金額達到229億美元，已很接近創投總投資金額。活躍的天使環境，讓天使投資這件事也變成一種生意，孕育出投資人與創業家的線上媒合平台「AngelList」，已經成功讓3000個新創團隊募到資金，新創團隊每個月在那裡籌資的金額超過1000萬美元。

不過，天使的本質不是金錢援助而已，一個好的天使投資人，可以帶領優秀的創業團隊，在競爭的商業叢林闖出一片天。

「天使的本質絕不是財神，而是一個有增值，也就是具有人脈、技術、戰略方面的人。然後他也必須是好老師、好教練、好拉啦隊長、好媒婆，同時得願意放手，不能把自己當老闆，」李開復點出天使投資人對創業團隊的重要性。

但是台灣的創業團隊很少得到天使的幫助。「在台灣，美國式的天使太少了，台灣做天使投資是『高風險低報酬』的投資行為，」蘇拾忠認為，除了因為現在的法規限制太多，打擊早期投資意願外，更重要的原因是台灣整體創業投資生態鏈並不健全，讓台灣的投資人不願意投資。「口袋有錢的人寧願投資房地產與股票，而明星都拿錢去開餐廳，」TMI台灣創意工場合夥人許安德說。

心元資本創始合夥人鄭博仁說，從種子期（seed）、天使投資（angel）、一般創投（venture capital）、私募股權投資（private equity）到上市（IPO）這五個階段的資金都相當重要，但台灣資金目前多集中在中後階段，最前面的階段現在很多人喊，最後面階段也很多人投，但中間卻沒有人要接手。2011年，台灣創投投資早期創業團隊的比例僅有13.2％。

這五個階段就像大隊接力賽賽跑，每個棒次都要環環相扣，中間的棒子沒有人接，就沒有辦法完成比賽。「台灣創投資金太難找了，我們已經放棄尋找，直到香港、美國、日本等國外找，機會還比較大，」許安德大嘆。

建立一條龍系統
針對這個問題，蘇拾忠認為從團隊「海選」到「育成輔導」，再到最後「創投投資」，每個階段的評選單位都不同，前面篩選輔導者與最後投資者觀點不一樣，因此天使投資人和一般創投不易達成共識。「每個Demo Day得獎的案例，創投都還是當新案子看，重新評估半年以上才敢，」蘇拾忠說，因此他倡議從團隊海選、育成到創投資金，最好由同一批人一條龍式執行，自己海選出來的團隊就自己輔導，自己輔導之後若有潛力就自己投資。

要解決不健全的環境，鄭博仁建議，需要有更多的創投接手早期（如A輪與B輪）團隊，且創投權力下放至有網路與行動應用專業背景的年輕投資人。更重要的，鼓勵更多有經驗的投資人跳出來幫團隊打進海外市場，並分享自己的成功與失敗經驗。

雖然天使投資聯盟漸增，為創業團隊帶來早期資金，但整體效益還是要生態環境逐漸健全才能發揮，光靠天使投資人還不夠。

[數位小辭典]
什麼是天使投資人？
天使投資人，指拿出口袋閒錢資助初期創業團隊，希望最後能換取高投資報酬率的人。這些人通常有些創業經驗，平均每年投資三至十個團隊，在美國平均每筆投資金額約34萬美元。香港首富李嘉誠就曾當天使，投資英國少年尼克．達洛伊西奧（Nick D'Aloisio）30萬美元，開發行動應用程式Summly，最後被美國雅虎以新台幣9億元高價收購。(更多精彩內容請見2013年8月號《數位時代》─ 工廠變市場，卡位新興亞洲，全國7-11、誠品各大書店熱賣中!)

[轉載]商業模式-Use Customer Cash to Finance Your Start-Up

Many start-ups spend too much time looking for financing—and invest too much money in prototypes or inventory. But some avoid those traps by adopting business models that give them advance access to customers’ cash as a means of funding early growth. If you go this route, it’s important to choose the right model for your business: http://bit.ly/19E69pj #startups   #entrepreneurship  

Use Customer Cash to Finance Your Start-Up

by John Mullins

Airbnb is one of the most celebrated start-ups of the past decade, and its creation story is well-known: In 2007 two design school graduates dusted off some air mattresses and rented out space in their San Francisco apartment to conference attendees who couldn't find hotel rooms, netting $1,000. A year later they made national headlines by helping people find lodging during the Democratic National Convention in Denver. By 2012 Airbnb had raised $120 million in venture funding and was valued at more than $1 billion. But familiar as this story may be, an often-overlooked fact is essential to understanding the company's success: The business model is structured so that advance customer cash helps finance growth, making Airbnb less dependent than many other start-ups on early outside funding.

It's a strategy more new businesses should consider: receiving cash from customers before having to lay out money for the product or service to be sold (in accounting terms, using 「negative working capital」). Relying on up-front payments as a financing mechanism isn't new, of course—indeed, it's the rule in many product and service categories. If you give a retainer to a law firm, for example, you』re paying a company for work it hasn't yet done—and your payment will help fund that work.

Still, it's striking just how many scalable, tech-oriented start-ups are finding ways to ensure advance access to customer cash. One of the biggest benefits of doing so is that it allows company founders to focus on creating, testing, refining, and proving their business models instead of on courting investors. In addition, companies that wait longer to accept outside funding usually receive higher valuations. And the customer-funding model is especially helpful when traditional forms of financing, such as bank loans, are tight, as is the case in many markets right now.

Discover a Better Form of Financing

My research team and I have identified five customer-funded business models. The broad categories may be familiar, but new players in each have found innovative ways to source customer funding and turn it to their advantage.

The Matchmaker Model

Some companies』 entire business models consist of connecting buyers and sellers. This strategy can dramatically reduce the need for capital, because the companies have no inventory and the cost of goods sold is extremely low. Consignment stores and real estate brokers have operated on this basis for centuries. More-recent examples include eBay and Expedia.

Matchmaker models have become especially popular as companies have discovered the power of 「collaborative consumption」—the sharing of underutilized resources, a practice that's increasingly promoted and coordinated by web apps and social media. Airbnb, the peer-to-peer lending site Zopa, and even a company called DogVacay (a pet-sitting start-up) all profit from matching buyers and sellers and thus reduce their financing needs.

The Deposit Model

In the United States and other developed markets, travel agents have seen their traditional business model disrupted by B2C players such as Expedia, Travelocity, and Priceline. In India the travel start-up FlightRaja (now Via) has grown dramatically by playing in the B2B space.

In 2006, when it launched, FlightRaja capitalized on the fact that India had very few broadband lines; the scarcity limited consumers』 ability to find their own tickets and also limited travel agents』 ability to find and issue tickets in real time. So the company asked travel agents for a $5,000 deposit; in exchange, it provided a real-time connection and ticketing capacity. Within two months FlightRaja had signed up 180 agents and was booking 200 tickets a day. It reached profitability just three months later; by its first birthday, it had signed up 3,000 agents in 290 cities and was issuing 5,000 tickets a day. By 2012 it had annual revenue of nearly $500 million.

常喝檸檬水養身

檸檬水的作法與飲用[網路資訊整理]

作法：

(1) 半顆到一顆的檸檬。(黃綠皆可)

(2) 壓榨取出檸檬汁。(買工具100元內，或直接用叉子也很方便）
(3) 馬克杯(約200cc)，並用冷開水稀釋檸檬水。(熱水會破壞維生素，以及其他有益的物質)
(4)再將稀釋過的檸檬水分成三小杯。

喝法：每一餐飲用一杯即可。

飲用的註意事項：
(1)畢免空腹飲用。因為檸檬酸會刺激胃部，避免在飯前飲用。儘量在吃飯的時候共同飲用。
(2) 儘量使用飲用水稀釋即可。避免為了提高口感而加入添加物，導致效果打折扣喔。 

(3) 市售原汁亦可使用，但內含添加物與否要仔細查看喔。
(4) 檸檬水的成分如果沾在皮膚上，與太陽光的作用會導致黑色素的沉澱。所以儘量避免早上使用檸檬水會切片敷臉。(儘量用喝的，別用抹或貼的方式。)
(5) 避免一次引用過多造成腸胃不適。

檸檬酸使身體處於弱鹼性，維生素B1 C含量很多

檸檬營養成分(每100公克鮮果汁)

水分：91.0 (g) 
粗蛋白：0.5 (g) 
粗脂肪：0.2 (g)
碳水化合物： 8.0 (g)
鈣：7.0 (mg) 
磷： 10.0 (mg) 
鐵： 0.2 (mg) 
鉀：141.0 (mg)
維生素 C： 46.0 (mg)

以上提供各位參考！每個人使用的程度會有不同，如果感到不適應，請立即停止飲用檸檬水。

[轉載]王石：什麼是企業家精神？

王石：什麼是企業家精神？

王石

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009年，我和一些朋友們響應一個國際環保NGO野生救援（WildAid）的號召，一起發起倡議拒吃魚翅。當時就有位被我們拉過來簽字的企業家說：這個我不能簽，比如我跟部長吃飯，部長要吃魚翅，我能說我不吃嗎？我的生意還要不要做了？

這位企業家朋友最後沒有簽字，但我們都簽了。三年過去，沒聽說哪位簽字的老闆因為不吃魚翅而生意做不成了。姚明還給野生救援拍了廣告片──「沒有買賣，就沒有殺害」，現在幾乎婦孺皆知。我看到網上還有人拿來惡搞。似乎姚明的生意也越做越大，絲毫不受影響。

一個認為自己的飲食偏好（不吃魚翅，不喝酒）都會導致官員生氣的企業家，首先就把自己定位得矮化了。更何況，這個心理假設的前提是，政府官員們心理上都是些長不大、被慣壞的孩子──稍有不如意就會遷怒。
萬科從成立之初就有句口號，叫「不行賄」。當時也有人在說：不行賄怎麼做房地產生意？結果事實証明我們不行賄不僅做成了房地產生意，還做成了全球最大的住宅開發商。個中辛酸，不足為道。

「中國企業家論壇」有一個持續的話題，就是企業家的社會地位問題。我講這兩個例子是想說明，很多時候，企業家的社會地位，與企業家對自己的心理期許有關。想要獲得社會的承認與尊重，首先要相信自己是應該獲得社會承認和尊重的。

中國的現代化，肇始於19世紀中葉。這不僅包括人們日常所關註的器物和制度層面，也包括夾在這兩層之間的社會。現代意義上的商業與商業文明，也開始於這一時期。第一代的中國「企業家」們，如胡雪巖、雷履泰等，都是出色的管理大師，但在面對公眾時卻面目模糊。他們對自己的定位就是一名 「徽商」或者「晉商」，那麼社會也就認為他們僅僅是商人。

19世紀末、20世紀初以榮德生、張謇為代表的新一代企業家則顯示出完全不同的氣度。他們都不僅僅是企業家，從創業之初就自認是社會的砥柱：除了投資實業以外，他們造橋舖路、建立公園、興辦教育、參與城市規劃、區域經濟規劃甚至是社會保障規劃的制定。他們為「實業救國」、「教育救國」的主張到處奔走。1922年，北京、上海等地的報紙聯合舉辦民意測驗，張謇當選「最受敬仰之人物」。如果榮德生和張謇們還是和他的前輩胡雪巖、雷履泰一樣，僅僅以創辦一家成功的商號為目標，我無法想像他們能獲得社會如此的承認與尊重。

在中文中的「企業家精神」，被大大局限了。因為英文中的entrepreneurship的含義要比中文中的「企業家」廣泛的多。

一個社會總是有一些傳統、規範和模式，而認識到這些模式的問題，重新組織要素，並成功為社會創造價值，這就是企業家精神。

人的天性保守：當人們已經熟悉了某種程序或方法，而這種程序和方法已經被歷史証明是有效的；要鼓勵人們採用新的、未經實踐証明的方式就會受到心理上的抵制。有時候，客觀上採取新的方式可能並不存在困難，但人們也會覺得難以接受──無論是說服人們跟隨一次創業冒險，一次管理變革，還是不喝酒、不吃魚翅、不行賄這些改變社交文化的努力。

企業家精神之所以在現代社會中如此重要，主要是因為社會分工越來越細化，專業知識越來越完備，在任何領域的創新都需要團隊合作。一個發明家在自家閣樓裏鼓搗出來的東西，已經很難震撼世界了。

現代科學研究早就已經過了一個教授帶著兩三個助手就能完成發明和發現的時代。任何一個運轉良好的實驗室，對內需要大規模的合作與溝通，對外則要面對各利益相關方。科學研究的前途甚至比新產品、新服務的市場前途還要不確定。發現某個研究方向的價值，說服整個團隊往這個方向前進，遇到問題及時調整，同時還要遊說政府、企業等資金方提供持續支持。

社會領域的創新也是如此，一個慈善項目想要獲得公眾的支持與參與，無論是公關、管理、遊說，都需要企業家精神。

短短30年間，中國的民營企業從零開始，以40%的社會資源，完成了60%的GDP，承擔著80%的就業。企業家們已經是這個社會穩定與發展的砝碼。建國後的前30年，無論是城市化還是現代化的進程都被打斷了；而後30年，城市化與現代化則被大大壓縮。上一輪現代化中兩代企業家完成的蛻變，現在幾乎被壓縮在一代人的時間裏。問題是，中國的企業家們做好了在一定程度上領導這個社會的準備了嗎？

我一開始提到的那位朋友是真正的企業家。他創辦的企業在過去幾十年裏，從產品到技術到管理，都走在中國企業的最前沿。但在拒吃魚翅這事兒上，他沒有展現出自己的企業家才華。

企業家們最重要的能力是說服。說服人們相信你所畫下的美好藍圖，說服人們自願跟隨你前進。企業家除了要相信自己是值得人們尊敬的，更需要以企業家的方式為社會提供價值。七八十年前，我們的前輩們提出了「實業救國」的口號，他們更以實際行動說服人們相信這一理念，並獲得了社會的尊重。現在，輪到我們思考，該如何實現我們這一代人對社會的責任？

企業家精神是當下所稀缺的：中國的改革就是一個最需要企業家精神的課題。這不僅需要領導人發現體制目前所存在的問題，還需要他們能在目前價值如此多元的社會裏，團結起足夠多的共識，甚至在體制內調和各種相互矛盾的利益關係，以推動改革向更深層次發展。鄧小平的「摸著石頭過河」就是最大的企業家精神。他的「50年不變」、「不爭論」，就是在妥協，在動員，在說服。

而這都是企業家們最擅長的領域：遠見、規劃、管理、組織、協調、說服、動員、妥協。以國情而言，如果不把我們這些才能貢獻給社會，僅僅是拿出一些錢來做「慈善」，談不上是真正的「企業社會責任」。
所以，企業家對社會發揮影響力，真還不能向學者、向明星學習，僅僅是發言就算了。一個集團軍司令沒必要跟武林高手比武。企業家向這個社會輸出的正能量，恐怕就是現代的管理制度、組織機構、溝通技巧。越來越多的中國人開始投身非營利的社會組織，以推動他們認為有價值卻不太可能掙錢的事業。在這些事業中，企業家們能做的就是發揮我們在組織、動員、說服上的經驗，為「社會資本」存款。

企業家做公益項目，在管理上就要以企業的標準衡量。企業家們自己相互組織，更要走出鄉黨的小圈子，從農業社會的地緣親緣所維繫的熟人關係，轉變成以共同職業、理念和使命為紐帶的組織──因為企業本身就是以理念和使命結合在一起的共同體。而企業家組織本身，更應該明確這個組織絕不能僅僅是「搞關係」、「盤資源」的平台。

這也是我對「中國企業家論壇」這個組織的期待之一：從一個熟人網絡走向共同理念的人的平台。比如，除了邀請經濟學界的專家之外，我們是不是能邀請其他學術界，甚至政界的朋友？無論是帶領實驗室，還是帶領改革，這些在其他領域工作的精英們，所展現的都是真正的企業家精神。

紐約的洛克菲勒中心門前，有一個阿特拉斯的雕像。這座雕像落成於1937年，當時，企業家精神這個概念在西方也是剛提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯，是紐約企業家們的自我期許──我們就是承載美國經濟與社會的巨人。從安•蘭德開始，美國社會建構起一套有關企業家的英雄敘事，這套思想的源頭來自於熊彼得：企業家精神的創造性破壞才是創新的來源，而創新才是經濟發展的根本動力。正是因為這種英雄敘事和道德勇氣，才使得美國的企業家們勇於承擔社會責任，積極投身到各種公益事業中去，並贏得社會尊重。

有這樣的自信,有這樣的自我期許，企業家才能對社會形成更大的影響力：企業家們不僅僅為社會提供就業與財富，企業家精神更是社會進步的動力。這種道德勇氣意味著更多的付出與努力，更意味著要在許多我們不熟悉的領域發揮企業家精神，去促使那些我們認為有價值的改變發生。

（本文作者王石系萬科企業股份有限公司董事會主席。文中所述僅代表他的個人觀點。）

（本文版權歸道瓊斯公司所有，轉載。）

[轉載]少子化衝擊！學生狂減35%、教師裁員蔓延 教育產業走向黑暗十年

少子化衝擊！學生狂減35%、教師裁員蔓延　
教育產業走向黑暗十年

蔡佑駿╱北美智權報 編輯部

灣少子化問題嚴重，根據教育部統計處資料顯示，台灣的私立幼稚園在2003年之後一路倒閉，倒了將近五分之一，倒閉的幅度正在加大；而幼稚園學生也少了35%、幼教老師也被裁了45%，這個災情正在悄悄的往上蔓延到國小，台灣的國小由於以公立居多、政府雖未立即裁校，但國小的總班級數也少了10%、老師少了6%，隨著已大幅減少的幼稚園生要進入國小就讀，國小的班級數、國小老師的聘僱人數正要開始加速下降。這個災情會隨著時間往國中蔓延，未來15年內國中新生將大幅減少35%，接著再以同樣的減幅繼續向上影響高中職、大專大學院校，教育相關產業未來15年內失業人數激增、如漣漪般擴大，衝擊整個國內內需消費，使店家接連因為消費力短缺相繼倒閉，進一步擴大失業率、使內需加速衰退，台灣以教育產業做為開端，恐怕要邁向「黑暗十年」，逐步走向大崩壞，現有教師的轉業輔導與校地處置，成為政府立刻必須面對的燙手山芋。

幼稚園數量八年減少五分之一　班級平均減少18%

由表一來看，最早遭受到少子化影響的是幼稚園，可以明顯看到幼稚園的數量在2003年達到高峰，接下來私立的幼稚園數量已經無法承受市場的經濟效益衝擊，關閉的數量越來越多，從高峰期的1900多家向下直探1500家，隻剩下公立幼稚園在苦撐。

而且，從表二的幼稚園的班級數量變化圖可以觀察出，2003到2011年私立幼稚園班級減少了18％，而且數據持續在擴大中。此外，由表三的幼稚園學生數量變化圖也可以看出，2003到2009年，幼稚園學生也快速減少35%。此外，由於學生數量和班級都減少，幼稚園迫於經營壓力，自然會減少教師數量，近年來已經減少了45%，少子化對幼教產業造成極嚴重的衝擊，而且情況還在持續惡化中。（表四）

表一：台灣幼稚園數量變化圖

資料來源：教育部統計處 


表二：幼稚園班級數量變化圖

資料來源：教育部統計處

表三：幼稚園學生數量變化 

資料來源：教育部統計處

表四：幼稚園教師數量變化

資料來源：教育部統計處

國小班級已減少10%，教師數量也減少6% 

小朋友幼稚園畢業後，進入小學，所以緊接著是小學會出現災情，2005年以後，台灣的國小總數已不再明顯增加，由於小學以公立為主，所以校園頂多閒置，還不至於直接出現倒閉潮（表五）。2003到2011年，國小班級總數量減少約10%（表六），台灣第二波新生兒大幅減少是在1998到2000年開始，6歲開始上小學的話，2004年台灣小學會開始遭受明顯衝擊，2011年開始，小學六個年級已經全面進入衰退朝（表七），這個衰退朝大約是12年，剛好是華人的生肖循環週期，樂觀一點來說，如果2012年全面改善出生率的話，2022年，小學有機會開始出現止跌的少子化衝擊，但目前由政府施政步調來看，尚有待觀察。

此外，由表七可以看出，小學生正在快速下滑中，下降幅度非常快速。而從2002到2011，國小六年級學生數量進入衰退循環第一年，六個年級全面進入衰退，學生變少了，國小老師自然也逐漸減少，由表八來看，大約減少6%，而且還在持續下降中。

表五：國小數量變化圖

資料來源：教育部統計處

表六：國小班級數量變化圖

資料來源：教育部統計處

表七：國小學生數量變化圖

資料來源：教育部統計處

表八：國小教師數量變化圖

資料來源：教育部統計處

國中即將進入重災區　未來15年內學生狂減35.1%

從目前現有的人口數據，往後推演15年，由於國小早已進入少子化衰退朝，所以未來減幅較小，估計2027年以前，大約減少12.2%的學生，而國中2012年開始進入衰退朝，所以未來減幅將高達35.1%。而1997~2011為止，由於國中教師數量仍然穩定，但學生快速減少的情況下，國中學生對老師比例逐漸在降低，2012年以後，由於少子化衝擊越來越大，學生對老師的比例將快速下滑，台灣國中教育職場能否繼續維持現況，將遭受嚴重考驗。

值得註意的是，小學和幼稚園教師數量早已進入下滑趨勢，2012年國中開始進入少子化的第一年衝擊，3年後2015年則是高中，再3年後2018年是大學和大專，從事教職產業的工作者，私立學校和補教業勢必要面臨一場大規模的裁員或招生不足的困境，公立學校則要視未來政府政策影響才能判斷，但降低教師聘雇額、廢校、併校、閒置校地處理、現有教師轉業輔導，都是必然面對的課題。無論如何，未來台灣由幼稚園、國小、國中，直到高中、大專與大學院校的教育就業市場，都將進入黑暗十年，教育市場與教育產業的崩壞是台灣無法難以迴避的一大難題。

表九：國中小一年級新生人數預測圖


表十：100學年國中平均每班學生人數及生師比

資料來源：教育部統計處 

表十一：台灣教育體系的教師數量變化

資料來源：教育部統計處

作者簡介：  作者：Joe（蔡佑駿） 現職：  全台最大外匯部落格『外匯是穩定投資的天堂』主編、東森電視台財經固定來賓、聯合理財網專欄作家 經歷：  壹電視、東森、非凡電視台財經來賓 、非凡週刊專欄作家、經濟日報專欄作家、聯合理財網專欄作家、經濟日報外匯擂台連三屆冠軍

[轉載]優質管理者， 掌握八卦的行動派

管理大師明茲伯格 優質管理者， 掌握八卦的行動派

8/19/2011 「優質管理者 掌握八卦的行動派」
優質管理者 掌握八卦的行動派


摘錄自：天下雜誌 電子報%26nbsp; 2011/7/12


2011-07天下雜誌 476期 作者：吳韻儀

管理大師明茲伯格破除經理人對管理工作的五大迷思，教你如何日理萬機，同時加倍組織效率。





你是不是也有這樣的經驗？在茶水間碰見一段時間沒見到的同事，他隨口問你，「最近忙什麼？」頓時，一肚子的事湧上來，但是你最後說出口的，卻是輕輕的一句，「沒什麼」。





當上了主管、加上經理人的頭銜，我們到底都在忙什麼？





「管理工作，就是該死的事情一件接著一件，」總是語出驚人的管理大師明茲伯格在他的新書《經理人的一天》中，再次毫不掩飾地說出許多經理人心裏的痛苦與困惑。





任教加拿大麥基爾大學（McGill University）的明茲伯格（Henry Mintzberg），是杜拉克之外、最專註研究管理的大師，總是犀利提出不趨附主流的意見，以及對管理的反省。





例如，明茲伯格曾經出版《ＭＢＡ≠經理人》，跳出來大聲檢討如日中天的ＭBＡ教育。





最新出版的《經理人的一天》，是他彙集三十年研究之作。





他自己跟著二十九位不同領域的主管，包括加拿大皇家銀行、英國電信、國際紅十字會、英國國民健康署等，貼身觀察各行各業經理人一天都在忙什麼，如何做決策、花多少時間溝通、開了多少會，第一次揭開管理工作的真實面貌，解答了困擾主管多年的問題。





例如，經理人既要當下決策、又要為長期趨勢做準備，到底該如何平衡長、短期的要求？





明茲伯格將所有精力都投註在管理研究上，因為他相信，管理非常重要。





世界是由組織組成，不論身處營利或是非營利機構、高階還是基層，我們每個人都與管理有關。如果大家都更瞭解管理的真實狀況、落實得更好，世界會更有效率。





明茲伯格點明討論管理的迷思， 問出在心底困擾許久、卻又不知從何問起的管理疑惑，教我們把管理做得更好。





迷思一：管理不是領導，領導人是做正確的事，因應變化；管理者是正確地做事，專註細節。





真相：管理者就是領導者，不應該分開來看。過去太強調談願景的領導角色，使得組織經常是領導過度，管理不足。如果隻會空談「大局」，卻不瞭解現實狀況、實務操作，這種人該如何領導？





領導力應該視為「管理得宜」的能力。就像松下幸之助曾說，「公司的大事和小事由我負責，中間不大不小的事，就交給別人來做吧。」





迷思二：我們活在巨變的時代。





真相：多數事物，一陳不變，隻是我們隻註意到正在改變的東西。即使再生能源技術不斷演進，我們早上開上路的車子，還是四個輪子。





人類活動的基本面向其實穩定不變。管理的議題也許隨時代演進，但是管理方式與管理工作沒有改變。





迷思三：經理人是深思熟慮、運籌帷幄、有條不紊的規劃者。





真相：管理工作步調緊湊，內容多樣又零碎，工作時間經常不斷被打斷。優秀的管理者都是行動派。





經理人都是工作量很大、很忙，因為管理本來就沒有明確的內容，就是要為所屬單位的成敗全權負責，日復一日，沒有具體裏程碑，永遠有當務之急，永遠有無法擺脫的重大責任。





工程師可以說完成了一座橋的設計，律師可以說打贏了一場官司，但是經理人從來沒有那天可以停下來說，「我的工作完成了」。





迷思四：管理者依靠綜合資訊，最好有正式的資料協助判斷。





真相：不斷保持聯繫，就是經理人的「正事」。經理人最喜歡非正式的交流，尤其是電話、會議等當面口頭溝通方式，再以即時的電子郵件輔助。





經理人特別喜歡軟性資訊，八卦、謠傳、臆測是管理者每日資訊的大宗。因為這些資訊最即時，而且今天的八卦，可能就是明天的事實，千金難買早知道。





迷思五：管理主要是上司、下屬的關係。





真相：經理人花一半以上的時間，與自己單位以外的各種人打交道，包括顧客、供應商、合作夥伴、官員等利害相關人，以及組織內沒有上下關係的同事。經理人就像坐在沙漏的頸部，向四面八方蒐集訊息，再傳給各單位。





想要成為有效率的經理人、卓越的領導人，並不需要過人天賦，隻要頭腦清楚、瞭解管理的真相，腳踏實地去落實就好了。





《經理人的一天：明茲伯格談管理》（Managing）





作者：亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）

[轉載]大陸訂單轉移原因分析

大陸台商簡訊 發刊日期：2013.07.30

隨著企業用工、物流、原材料、融資成本持續上升，能源、土地和生態環境對外貿發展的約束日益明顯，加上人民幣升值，中國傳統出口的價格優勢面臨挑戰。特別是中國大陸目前的勞動成本已超過許多東南亞國家，因而導致工資福利費占加工成本達50%-55%的服裝企業訂單，向東南亞等人工成本較低區域轉移。

文：袁明仁（華信統領企管 總經理） 

隨著企業用工、物流、原材料、融資成本持續上升，能源、土地和生態環境對外貿發展的約束日益明顯，加上人民幣升值，中國大陸傳統出口價格優勢面臨挑戰。特別是工資福利費占加工成本達50%-55%的服裝企業，其勞動力成本是影響其訂單向海外轉移的重要因素。

緬甸的勞動力成本優勢顯而易見。目前，緬甸工人月薪約100美元到120美元，漲幅約20%到30%，低於中國300美元~500美元的工資水準，也低於周邊其他國家。廠長薪酬由300美元至500美元，主管由150美元至300美元，而技術工人則由120美元至150美元不等。

目前印尼的勞動力價格大約在每個月100美元到200美元，而中國大陸的普通勞動力價格已經漲到300美元到500美元，顯然印尼的勞動力更加低廉。和大陸製造相比，印度製造的競爭力究竟在哪呢？中國製造和印度製造最大的差別在於人工成本。現在印度工人月工資約80美元，而珠三角是接近或超過400美元，幾乎有6倍之差。

目前越南工人薪資大約每月100美元,折合中國法定貨幣600多元,而目前東莞一個最普通工人的工資都要2000元上下。馬來西亞的普通勞力一個月要1000到1500元人民幣，越南海防市外資企業員工的一般工資為普通工人每月750元~900元，技術工人每月1000元~1500元。對於企業主來說，東南亞國家比深圳動輒三四千元的員工工資更有吸引力。東南亞國家在人力成本上比中國低30%~60%。

目前人工成本究竟給企業造成多大困擾？與孟加拉相比，國內紡織品企業員工的平均工資為188~300歐元，而當地工人工資僅為80歐元。與泰國、越南相比，國內勞動力成本是當地的5~6倍。 

大陸最低工資高過大多數的東南亞國家

2012年3月，馬來西亞有史以來首次設定全國勞工的最低工資標準，根據不同地區設定在800至900令吉(Ringgit)(合265-298美元，合1676-1885人民幣)。而馬來西亞的貧困線收入標準為每月769令吉，這也是該國主要製造業工人的工資水準。2013年1月起，馬來西亞首都吉隆玻的月最低工資將為900林吉特（約合300美元）。馬來西亞的基本工資政策與中國相似，該國計畫在2011年至2015年期間將最低工資標準至少每年平均提高13%。

2013年1月1日起，泰國全國的日最低工資提高到300泰銖（約合9.79美元）。印尼自2013年1月1日起，首都雅加達的月最低工資將從153萬印尼盾上調44%至220萬印尼盾（約合228美元），印尼的東爪哇省是78美元。

越南從2013年1月1日起，越南將分4個不同地區，把每月最低工資標準提高為165萬越南盾至235萬越南盾之間（約合79美元到113美元），河內市和胡志明市的月最低工資可能提高35%，達到270萬盾（約合129美元）。

自2012年1月1日起，寮國社會勞動最低工資標準將由34.8萬基普提高到62.6萬基普（約合78美元）。2012年6月，緬甸勞工部將工業區工人最低月基本工資暫定為56700緬幣(約折合70美元，不包括加班費及其他福利等)。2013年柬埔寨底薪為61美元。

印度目前沒有國家頒佈的最低工資標準，但政府正在商討將最低工資與食物、衣服、燃料和房屋等價格相掛鉤。2012年工會要求將國家最低工資水準由目前的3500盧比(約合人民幣448元)提高到10000盧比(約合人民幣1280元)。

根據巴西社會保障福利部、國家社會保障協會(INSS)公佈的最新消息，自2012年1月1日起，巴西政府將全國最低工資水準從之前的約545雷亞爾(約合人民幣 1853元)提高至622雷亞爾(約合人民幣 2115元)，增幅約為14.1%。

對比中國大陸2013年最低工資標準，深圳1600元人民幣，廣州1550元人民幣，上海1450元人民幣，北京1400元人民幣，天津1310元人民幣，東莞1310元人民幣，江蘇省950~1320元人民幣，河南省960~1100元人民幣，重慶950~1050元人民幣，湖南省770~1020元人民幣，江西省610~870元人民幣。 

中國大陸勞動力成本國際競爭壓力大

中國大陸皮革協會就世界上最有競爭力的幾個國家製鞋勞動力成本資料進行對比，大陸製鞋勞動力成本為1.3~1.5美元/小時，國際競爭壓力大。2010年大陸鞋年產量130億雙，勞動力成本是1.3~1.5美元/小時;印度年產量20億雙，勞動力成本是0.65美元/小時;巴西各類鞋年產量近9億雙，勞動力成本是4.35美元/小時。越南各類鞋年產量近8億雙，勞動力成本是0.48美元/小時。從資料中可以看出，在幾大最具製鞋競爭力的國家當中，大陸的製鞋勞動力成本排行第二，面臨的競爭壓力大。

中國大陸目前的勞動成本已超過許多東南亞國家。包括中國大陸、印度、巴基斯坦、印尼等國，平均都在1美元/小時以下。中國排在第48位，為0.69美元/小時，印度為0.58美元/小時，巴基斯坦為0.37美元/小時，印尼為0.32美元/小時。 

十二五計畫期間要實現居民收入翻番

從轉移的方向上看，大約有兩個：一是向勞動力成本暫時還相對較低的內陸地區轉移，一個是向東南亞等人工成本更低區域進行國際產業轉移。兩相比較，前者所擁有的人口紅利空間並不大，因為十八大已經提出，十二五計畫期間要實現居民收入翻番，因此所剩的黃金時間並不多。 

國外客戶下單策略改變驅動訂單轉移

部分國外客戶採取「China plus one」（中國大陸+1）的形式下單，而不是單一選擇中國大陸。美國採購商訂單的回流要綜合幾方面因素來看。除了該國紡織業的復甦外，最重要的原因還是在於在本土採購成本較低。目前，美國從中國大陸進口服裝要繳納16%~17%的關稅，面料的進口稅則在9%~10%。從本土採購這些產品不僅可以節省這部分關稅，而且由於地緣優勢，產品的交貨期也相對較短。

發達國家對棉紡織品給予東南亞國家出口關稅減讓

在東協協議下，進口中國大陸、南韓、日本等國紡織品可減免關稅。企業除了能夠在東南亞國家享受免稅收進口原材料的政策外，歐洲和美國、日本等發達經濟體對棉紡織品的出口給予關稅讓步。而東南亞國家在勞動力、匯率、出口優惠關稅等方面的優勢日益突出，部分海外採購商把生產訂單轉移到孟加拉、越南、柬埔寨、印尼等國家。 

越來越多的大陸中小企業在越南尋找代工廠家

現在越來越多的大陸企業在越南尋找代工廠家，而有些企業的技術人員也隨著訂單到越南當地進行指導性操作。大陸的一些中小企業為了降低成本，設法去越南下單。這些轉點到越南的中小企業最尋常的做法就是把加工所需原料和輔料從大陸各地採集後一塊運到廈門，然後再通過海運發往越南等東南亞國家。由於這種運輸成本極低，和大陸的物流成本相比優勢明顯。 

大陸知名企業在海外建廠

一些具有實力的大陸知名企業把紡織企業搬到越南等東南亞國家，大陸企業到越南開工廠僅需七十萬美元就能完成投資任務。日本貿易振興會統計資料顯示，同等條件下，越南生產成本比中國低30%以上。香港出口商會調查，千人左右的服裝廠在越南等國開設的投資成本約為600-700萬港元，而在中國則需幾倍資金。今後隨著海外建廠模式不斷成熟，將湧現更多服裝企業在海外建廠，大陸服裝行業未來幾年或出現「工廠在外」的現象。

利潤低使得服裝訂單向新興經濟體轉移

 加工出口低端服裝產品的中小企業平均利潤空間僅為3%左右，利潤的壓縮使得服裝訂單向新興經濟體轉移更加明顯。 

其他影響訂單轉移的因素

《勞動合同法》實施造成員工心態的大幅改變，嚴重造成員工與企業的對立，工人對工資不滿的罷工、怠工事件頻傳，企業無法控制工人的行為。勞動合同法導致年輕工人不願再從事辛苦、勞累的工作；其次是大陸政策的引導，比如企業主需要為工人支付的保險增加、勞動者維權意識的增強，上述因素使得企業選擇關廠撤退。此外，稅務部門開始對佣金收稅。好多仲介商、貿易商不願意和企業繼續合作，而轉向越南、柬埔寨等地區。

另一項新規則是針對來料加工出口退稅。以前，面料廠、加工廠的發票，都可以去稅務局退稅，但是現在只有服裝廠可以統一開票，這意味企業要多繳一筆地稅，估計會佔總銷售額的1%。扣除產業結構因素，大陸物流費用率的合理水準應在13%左右，這意味著當前大陸社會經濟運行承擔了約占GDP5個百分點的「超額物流費用」。

[轉載]訓練與領導發展的最佳作法

【撰文／EAGLE'S FLIGH】

成功企業的作法是什麼？以下是成功企業處理訓練與領導發展課程的不同作法：

1. 把「訓練與發展」和「人才管理」加以整合

成功的企業會把管理人才的流程和其他專案相整合，以便人才的發展能夠配合策略性的企業目標，整合的方式包括協調彙整企業內部各種不同的人才訓練相關活動（例如：領導發展、接班與生涯發展規劃、人才策略、召募、留駐與績效管理等）。

以下是成功企業在整合人才管理流程時，一般作法的摘要：

◎運用能力作為流程整合的基礎

◎讓各單位都能取得相關資料，以確保整合能夠成功

◎在進行整合之前，先擬定適當的人才與流程計畫。

2. 領導發展

成功的組織會為領導人開創學習與發展機會，協助領導人達成策略性企業目標。

以下是成功企業在領導發展方面，一般作法的摘要：

◎連結領導發展措施與企業策略，讓兩者之間能協調一致。

◎在篩選與招募領導人的作法中，註入活力（確保找到擁有適當技巧的合適領導人）

◎設定清楚的績效表現期待值

◎鼓勵頂尖領導人主動透過教練、輔導與教學等方式，傳授有關領導的特定觀點與見解

◎建立深刻而充滿活力的人才發展路徑，並檢視制度

3. 企業大學

成功的組織會設立企業大學，以便讓企業的學習訓練方向，能夠和策略性企業目標相符。

以下是成功企業在建立企業大學時，一般作法的摘要：

◎協調學習目標與企業策略目標相一致

◎充分運用三方的合作關係（例如：大學、訓練與發展公司等）

◎回應目標學員的學習需求（例如：選擇適當的內容組合）

◎運用混合的學習方式（例如：教室上課、線上學習、在職訓練、透過學術相關組織建立的特殊工作任務與工作坊）

◎高階管理階層展現強勢、明顯可見的支援（例如：執行長和主管參與傳授內容）

◎確定各個主題都有足夠的專家，能夠讓內容保持新鮮

【完整內容請見《管理雜誌》470期；訂閱管理雜誌電子版】

[轉載]讓科技人才學會商業能力

發刊日期：2013.08.02

EMBA雜誌編輯部/文 

「如果你手上有根魔杖，你會拿它來解決哪一個人才問題？」海勒（Martha Heller）是一家專門替企業尋找IT主管的獵人頭公司總裁，當她向IT主管提問這個問題時，超過七成的人回答：「請將商業能力賜予我們的科技人才吧！」

今天，從個人到企業，科技的角色越來越重要。然而，公司雖然不乏科技人才，這些人卻很少同時具備商業知識。這個情況其實是可預料的，畢竟他們之所以投身IT領域，正是因為他們對該專業的愛好，在那之外的事則不在他們關心的範圍內。在這種情況下，很多IT主管不免擔憂，當IT人員不瞭解今天的企業環境，要與相關事業單位的領導人溝通，將會難上加難。 

企業急需同時通曉科技與商業知識的混合型管理人才，但這些人要從何而來？海勒認為，求人不如求己，公司不妨直接由內部訓練你所需要的人才。她在財務長雜誌（CFO）上提出了以下四項方法： 

1.建立輪調計畫。要學習商業方面的知識，沒有什麼比親身接觸更快的了。因此，公司可嘗試建立輪調計畫，讓IT人才置身不同的事業單位，拓展眼界。海勒建議，讓人資主管、資訊長，跟一些事業單位領導人一同規劃這個輪調計畫。

2.提高事業單位領導人的參與度。輪調計畫長期下來成效可觀，但是執行上難度較高。若輪調計畫暫時不太可行，公司可以退而求其次，為IT人員建立領導發展計畫。這項計畫將需要事業單位的領導人積極參與，去教授高階IT團隊商業領域的相關知識，雙方必須定期會面。

3.將IT人才安插入事業單位。讓資訊長重組IT組織，在公司內部的主要單位都安插一名專屬的IT領導人，而且讓這些人員直接向資訊長或單位領導人報告。你可能聽過這些人的職稱，例如事業關係主管、顧客關係主管、投資組合資訊長（portfolio CIO）等。將這些人才安插入事業或功能單位，可以讓他們浸淫於不同的環境，學習IT以外的知識。

4.建立「夥伴制度」（buddy system）。公司可讓主要的IT領導人與事業部門的領導人兩兩搭檔，像是IT營運主管與事業營運主管一組，讓他們參與彼此的會議，瞭解彼此的領域。若公司無法將IT人才安插入事業單位，可以先採取這方法。同樣的，若公司先建立夥伴制度，日後當IT與事業部門之間進行更徹底的整合時，也會更順利。

左掌科技，右握商業的混合型人才罕見，企業若向外招攬，肯定會面對一番競爭。只要訓練計畫規劃得當，公司也能獲得一群視野更廣的IT生力軍。此外，這些方法往往需要IT與事業部門雙方積極交流，頻繁的互動有助於打破雙方的壁壘，促進合作關係，所能帶來的好處更是不言而喻了。 

文章來源：EMBA雜誌第323期（2013年8月出版）

最貴專業遭遇就業難 25%MBA學生延期畢業

2013年08月05日 15:09:44來源： 羊城晚報

1找工不理想，延期畢業

　　MBA在畢業生中隻佔很小的比例，但卻因被認為是「最貴專業」而在今年困難的「就業季」中備受關註。

　　以清華大學為例，2013年，清華大學MBA全日制項目學費為16.8萬元，國際MBA項目學費為19.8萬元，在職MBA項目23.8萬元，遠遠超過清華大學其他專業的學費標準。目前國內的MBA教育，時間在14個月到3年不等，學費為16.8萬到38萬元不等。

　　據瞭解，清華大學今年畢業的MBA有200多人。彭博是清華大學MBA 2011級F班的學生，他已經完成了學位需要的課程，也準備好了畢業論文，但他選擇了延期畢業。「工作找得不是很理想，還想再看看。」彭博全班有120名學生，今年約有30名學生選擇「延期畢業」，佔到了班級總人數的25%，比例為歷年來最高。

　　據彭博介紹，今年班裏同學主要的去向是國有企業和民營企業，其中，六七成去了國企。而往年，MBA畢業生的主要去向是外企、國企和民企。

　　記者在採訪中瞭解到，MBA畢業生今年最高年薪為稅前五六十萬，而最低的年薪則為3萬多元，多為有戶口的國企工作。

　　2 民企：今年我們不招MBA

　　「受經濟危機的影響，外企要麼是裁員，要麼是凍結校園招聘的崗位。首先受到影響的就是中層職位，過去這些職位會消化很大一部分MBA畢業生。」對外經貿大學2013屆MBA畢業生郭東告訴記者。他目前在北京的一家管理諮詢公司實習，月薪一萬元左右。

　　郭東還應聘了中華全國工商聯。雖然月薪可能隻有幾千塊錢，但因為能解決戶口，對於山東籍的郭東來說，依然具有吸引力。「北京市今年新出臺了落戶限制政策，碩士畢業生超過27歲就沒辦法落戶北京市屬單位。報考MBA，需要3年工作經驗，等畢業時最小的也二十八九歲了，所以今年想找能解決戶口的單位非常困難。」郭東說。

　　清華大學一位不願意透露姓名的老師說，最近幾年，越來越多的MBA學生希望去國企、央企工作。清華大學公佈的畢業生就業報告顯示，2011年，39.9%的MBA畢業生選擇去國有企業工作；2012年，這一數據變為46.7%。

　　清華大學MBA國際項目畢業生劉日程畢業時獲得了法國巴黎高等商學院的雙學位。他目前在北京市農業投資有限公司實習。「國有企業比較穩定，有些央企還能解決戶口。而且相對來說，工作壓力比外企也要小一些。」劉日程說，「外企有職業天花板的問題，提升到一定級別可能就很難再往上走了。」

　　但在國企工作的機會也並不是唾手可得。北京大學光華管理學院的畢業生莫麗娟陸續面試了十幾家單位，都不是特別理想。「要麼是工資很低，有五六千的，還有三四千的；要麼就是我完全不感興趣的崗位，研究助理啊，行政啊之類的。而且應聘這些單位的都是名校碩士。我去過一個做電視購物的公司，招一個管理培訓生，來了20多個人，都是北大、清華、人大的碩士。感覺MBA在這裏頭也沒太多優勢。」莫麗娟說。

　　民營企業過去也是接收MBA畢業生的主要單位。北大光華管理學院的就業報告顯示，2011年，38.16%的MBA畢業生選擇民營企業；2012年，這一數字滑落到29.8%。進入2013年以來，因為歐美經濟危機對中國經濟、特別是民營經濟的持續影響，民營企業在選擇MBA時也更加慎重。瑞伍德供應鏈管理(深圳)有限公司人力資源部高級經理劉軼在採訪中明確表示：「雇用一個MBA的成本很高，民企在招聘時主要考慮投入產出比，今年我們不會招MBA。」

　　3創業，努力讓「薪」情好起來

　　MBA畢業生可能是「最難畢業季」問題的一部分，也可能是問題的解決者。

　　MBA畢業生不是隻有職業經理人一條路。「很多MBA的同學畢業後成立自己的公司，優先招聘學弟學妹，或者投入資金支持學校創業課程。」清華大學創業指導中心王帥國老師告訴記者。

　　錢利平是中國政法大學MBA全日制班的學生，入學前她供職於中國郵政江蘇分公司。畢業後，她選擇留在北京創業。她創辦了一家工作室，旨在為年輕人打造交友、聚會、分享的平臺。

　　「我們目前也在招人，感覺很多畢業生眼高手低。一上來還不知道能做什麼就談條件。」錢利平的工作室需要招聘兩名工作人員，雖然現在還沒有合適人選，但她也算為應付「最難畢業季」做了一點貢獻。

　　從清華大學MBA就業報告來看，2012年，5.3%的人選擇創業；2011年，這一數字是9%。2013年就業的官方數據還沒有公佈，但據記者的採訪，應該接近10%的水平。

　　「就業問題是整個國家面對的大問題，但MBA更要做個表率。」錢利平說，「工作帶來的回報除了工資還要看個人成長的空間，現在這種經濟狀況，既是個挑戰，也是個機會。關鍵還是要看個人和企業的具體情況。」

　　錢利平一邊佈置週末活動的會場，一邊跟記者談話。在網絡平臺上，工作室已經有了1000多名註冊會員，而每週的線下活動也讓她忙得不亦樂乎。「『薪』情好不好我不敢說，但是心情還是要好。怎麼都是過一天，心情不好，怎麼能指望『薪』情變好呢？」錢利平說。

　　（原文刊載《中國經濟週刊》，有刪節）

冒險是必要的

冒險是必要的，因為人生最大的危機，就在於不敢冒險。Risks must be taken because the greatest hazard in life is to risk nothing.

美國作家 李奧巴斯卡格利亞Leo Buscaglia

Working backwards culture 反向運作/倒推法文化

Working backwards culture 反向運作/倒推法文化 

「反向運作」是亞馬遜公司的試金石文化。「working backwards」 is a touchstone of Amazon culture. 

新產品推出前會以文件稿形式提出，有如出版媒體，所以新的事業可以客戶可能的角度去分析。定期的舉行會議去審查"六頁的敘述文件”。這是Bezos (貝索斯)的處理信息和審批每個決策背後數據的首選方式。

產業分析與情報收集力

心得：類似的methodologies很多....自行運用即可。

source: http://media.career.com.tw

情報蒐集流程：ISVSA 

　　談情報蒐集，習慣用英文口訣來記憶：ISVSA，I是Issue、S是Source、V是Variable、S是Strategy、A是Accomplish。ISVSA是一個決策流程，正確的情報蒐集必須遵照這個流程來做。 

　　蒐集情報是為了幫助理性決策，也就是要降低風險，避免浪費資源。很多公司如果商品銷售不佳，往往直接推出送贈品或者降價的促銷方案，這就跳過中間蒐集情報的步驟，直接進入策略了。事實上，你需要更多資訊，才能判斷滯銷的原因。所以當問題和機會（issue）產生之後，你需要一些資訊來幫助決策，這就是你的情報需求。 

　　蒐集情報可透過各種不同的管道（source），正確的情報就是可用的變數（variable），假如我要做定價策略，變數就是價格數字；假如我要訂公司營運目標，變數就是市場規模。將變數擺到model裡面去分析，然後形成策略（strategy），最後運用戰術把它完成（accomplish），這就是所謂的ISVSA模式。 

鎖定四大情報：2M2C 

　　一個完整的行銷研究需要蒐集的情報，不外乎2M2C。第一個M是總體（macro）情報，有四種總體情報需要特別留意：STEP，也就是社會環境（society）、科技（technology）、經濟（economics）、政治現況及法令（politics）。第二個M是市場（market）情報，市場可以從兩方面去觀察，一是需求面，一是供給面，需求面包括市場規模的大小、市場區隔、市場人口統計等；供給面包括產業中的廠商數目、產品差異、產業的進入障礙等。觀察任何市場，切記要從兩方面同時切入。 

　　2M2C的第一個C是客戶（Customer）情報，可以用5W1H來記憶，包括客戶為什麼要買、買來做什麼、花多少錢買。第二個C，則是競爭者（Competitor）情報，首先要確定你的競爭者是誰，然後鎖定所需要的情報。 

資料蒐集術1：建立資料庫索引 

　　蒐集情報可以分成兩種方法：一是primary research（初級資料），一是secondary research（次級資料）。一般來講我們比較常找次級資料，但有時候會需要到第一線去訪問客戶，甚至用模擬客戶的方式來測試員工，這些就是primary research。 

　　蒐集次級資料，最好能建立一個資料庫，把所有的次級資料做適當的分類。我本身的工作就是賣情報，常常需要在事件發生的當下，立刻提供很多資料，包括產品、技術、市場、競爭，這當然有賴平常不斷地蒐集。所以我們公司有一本手冊，記錄所有各種產業的資料可以在哪裡取得，其他如公司資料、產品資料，同樣也需要建立一個index（索引），不管是網站、雜誌……，都要知道去哪裡取得。 

　　蒐集次級資料的不二法門，就是把所屬產業領域的2M2C情報，做成一份完整的index，以便隨時都能夠找到完整的資料蒐集管道。 

資料蒐集術2：人員親訪 

　　再談初級資料的蒐集術，首先是「人員親訪」。蒐集情報的人，基本上要有記者的特質，隨時看到什麼人發表什麼意見，都能夠一通電話就撥過去請教。 

　　人員親訪其實也有技巧：日本人強調訪談開如的第一件事，一定要送禮物，先討論一下禮物，建立良好關係後，再開始蒐集情報。日本知名的野村綜合研究所對於人員親訪，訂立了一個「三七」原則，叫做「問三給七」，也就是當你去問人家的時候，你也要有付出，對方覺得有得到回饋，才樂意與你交流。在這個原則下，凡是可以自行查到的基本問題，最好能省則省，出發前先做足功課，把背景資料都讀過，否則從頭到尾都問，問完時間也到了。 

　　我的一位同事，跟對方交往到後來，已經不是直接去問問題，而是相約去洗溫泉，兩個人在溫泉就可以交流意見。我建議不妨對每一位親訪的對象，建立一個熟悉程度的量化指標，例如素昧平生是0、見過一次面是1、有電話是2、打電話一定接是3，依此類推。 

資料蒐集術3：電訪與問卷 

　　需要使用「電話訪問」時，切記問題愈少，訪問就愈容易。所以設計問題的時候，儘量把問題設計到最簡單，但也要考慮到自己的需要，千萬不要因為太簡單而無法分析。此外，最好也能將問卷事先郵寄過去，方便受訪者作答，才能事半功備。「郵寄問卷」的回收率通常只有2～3％，回收的比例和問卷長度成反比，透過催收可能提升到10～15％，但是如果要提升到50％，往往要花費非常可觀的人力。 

資料蒐集術4：小群體訪談 

　　一般來說，問卷獲得的資料往往不夠精確，深度也沒有「小群體訪談」（focus group）理想。因為小群體訪談可以根據市場區隔，選定適合的對象，不管是意見領袖（opinion leader），重度使用者（heavy user），或是先驅者（pioneer），都可以對你的產品提供意見。不過小群體訪談時，主持人（moderator）的角色很重要，要讓每個人都能夠充分發揮，把討論議題掌握好。 

資料蒐集術5：展覽會場調查 

　　「展覽會場調查」是企業常用的另一種方式。看展覽也有竅門，最重要是做好時間分配：一定要去聽seminar；其次要親自去訪問競爭者的產品；另外務必要約訪到一些重要的廠商客人，切忌只是瞎逛一圈就結束。如果有同伴一起去就更好了，可以互相協調工作。 

資料蒐集術6：實地觀察法 

　　「實地觀察法」需要細緻的敏感度，不論是員工親自出擊，或是聘請工讀生執行，對於觀察環境，由內到外，所有的人、事、物，都要能在「不疑處有疑」。

Jack Welch的五大管理名言

Source: http://blog.roodo.com/lilypong/archives/15644515.html

Jack Welch (傑克‧威爾許)，能成為超凡CEO，原因很多，但其中有一點，是他一直在暗暗慶倖的，是他沒有讀名校。與名校失之交臂，他才有機會兼修兩個專業的同時，晚上常常打牌到深夜，還名列前茅。他說，還好沒有去MIT、Columbia，成天和那些成績優秀的nuts混在一起，折磨就大了。

很少人知道最傑出的CEO，其實是一個口吃的人，他也吃過英文虧。大學時在餐廳點鮪魚三明治，明明隻要一個，waiter每次都端來兩份。因為別人聽到的是「Ｉ want tu--tuna sandwich.＂
讀名人語錄就能學好英文，威爾許還是個年輕經理時，他不小心在一次化學意外時炸毀奇異電子的一間廠房。他被帶到奇異電子的副總面前，居然獲得的對方的安慰，而不是痛駡與懲罰。這段往事對威爾許的人生哲學和後來的職場生涯影響很大。他說：「從那天開始，我絕不嚴厲責備處於低潮的人。」

（管理名言1）"From that day forward, I never berated anybody when they were down."

（管理名言2）"No matter how good the numbers look, culture matters as much as financial profile." 「 不管數字看起來多吸引人，文化和財務報表一樣重要。 」

（管理名言3） "Never give anyone a raise (or stock option or bonus) without a small sheet of paper on how well they did or how they can improve." 「除非你能列出員工哪裏表現得好或或他們能如何更上一層樓，否則絕不要給加薪（或是分紅或是股票選擇權）。」

他承認有些他個人想法會讓人不舒服：好比他認為公司內表現最差的10%的員工，應該要捲鋪蓋請他走人。但你一定要相信：「你得相信派出最強選手的隊伍才會贏。你告訴墊底的百分之十他們的位置，請他們另謀高就，很多人說這是殘酷的管理。」

（管理名言4）"You've got to believe that the team that fields the best players wins. If you tell the bottom ten where they stand, that it's time to look for something else, that's considered cruel management." 

（管理名言5） "Err on the side of the bold...Take swings, have fun."
Other 
但是，威爾許說，如果讓他們繼續撐下去，直到他們更不可能找到工作時再開除他們，這才是殘酷。他對有心以專業經理人的學生勉勵道：「寧可錯在太大膽…揮棒，好好享受。」

行銷人員必須具備的35種知識

作者: fenglimei 發表日期: 2007-03-01 15:07 文章屬性: 轉載 複製鏈結

"—個人到了年老的時候，又窮又苦，那並不是那個人以前做錯了什麼，而是他什麼都沒有做。"

 1．對銷售代表來說，銷售學知識無疑是必須掌握的，沒有學問作為根基的銷售，只能視為投機，無法真正體驗銷售的妙趣。 

2．一次成功的推銷不是一個偶然發生的故事，它是學習、計劃以及一個銷售代表的知識和技巧運用的結果。 

3．推銷完全是常識的運用，但只有將這些為實踐所證實的觀念運用在“積極者”身上，才能產生效果。

 4．在取得一鳴驚人的成績之前，必先做好枯燥乏味的準備工作。

 5．推銷前的準備、計劃工作，決不可疏忽輕視，有備而來才能勝券在握。準備好推銷工具、開場白、該問的問題、該說的話、以及可能的回答。 

6．事前的充分準備與現場的靈感所綜合出來的力量，往往很容易瓦解堅強對手而獲得成功。 

7．最優秀的銷售代表是那些態度最好、商品知識最豐富、服務最週到的銷售代表。 

8.對與公司產品有關的資料、說明書、廣告等，均必須努力研討、熟記，同時要收集競爭對手的廣告、宣傳資料、說明書等，加以研究、分析，以便做到“知己知彼”，如此才能真正知己知彼．採取相應對策。

 9．銷售代表必須多讀些有關經濟、銷售方面的書籍、雜誌，尤其必須每天閱讀報紙，了解國家、社會消息、新聞大事，拜訪客戶日才，這往往是最好的話題，且不致孤陋寡聞、見識淺保 

10．獲取訂單的道路是從尋找客戶開始的，培養客戶比眼前的銷售量更重要，如果停止補充新顧客，銷售代表就不再有成功之源。

 11．對客戶無益的交易也必然對銷售代表有害，這是最重要的一條商業道德準則。 

12.在拜訪客戶時，銷售代表應一當信奉的準則是“即使跌倒也要抓一把沙”。意思是，銷售代表不能空手而歸，即使推銷沒有成交，也要讓客戶能為你介紹一位新客戶。

13．選擇客戶。衡量客戶的購買意願與能力，不要將時間浪費在猶豫不決的人身上。 

14.強烈的第一印象的重要規則是幫助人們感到自己的重要。

 15．準時赴約——遲到意味著：“我不尊重你的時間”。遲到是沒有任何藉口的，假使無法避免遲到的發生，你必須在約定時間之前打通電話過去道歉，再繼續未完成的推銷工作。 

16．向可以做出購買決策的權力先生推銷。如果你的銷售對象沒有權力說“買”的話，你是不可能賣出什麼東西的。 

17．每個銷售代表都應當認識到，只有目不轉睛地注視著你的客戶．銷售才能成功。 

18．有計劃且自然地接近客戶．並使客戶覺得有益處，而能順利進行商洽，是銷售代表必須事前努力準備的工作與策略。 

19．銷售代表不可能與他拜訪的每一位客戶達成交易，他應當努力去拜訪更多的客戶來提高成交的百分比。

20．要了解你的客戶，因為他們決定著你的業績。

21.在成為一個優秀的銷售代表之前，你要成為一個優秀的調查員。你必須去發現、去追蹤、去調查，直到摸準客戶的一切，使他們成為你的好明友為止。 

22．相信你的產品是銷售代表的必要條件：這份信心會傳給你的客戶，如果你對自己的商品沒有信心，你的客戶討它自然也不會有信心。客戶與其說是因為你說話的邏輯水準高而被說眼，倒不如說他是被你深刻的信心所說服的。 

23.業績好的銷售代表經得起失敗，部分原因是他們對於自己和所推銷產品有不折不扣的信心。 

24．了解客戶並滿足他們的需要。不了解客戶的需求，就好象在黑暗中走路，白費力氣又看不到結果。 

25．對於銷售代表而言，最有價值的東西莫過於時間。了解和選擇客戶，是讓銷售代表把時間和力量放在最有購買可能的客戶身上，而不是浪費在不能購買你的產品的人身上。 

26．有三條增加銷售額的法則：—是集中精力於你的重要客戶，二是更加集中，三是更加更加集中。 

27.客戶沒有高低之分，卻有等級之分。依客戶等級確定拜訪的次數、時間，可以使銷售代表的時間發揮出最大的效能。 

28．接近客戶一定不可千篇一律公式化，必須事先有充分準備，針對各類型的客戶，採取最適合的接近方式及開場白。 

29.推銷的機會往往是——縱即逝，必須迅速、準確判斷，細心留意，以免錯失良機，更應努力創造機會。 

30.把精力集中在正確的目標，正確地使用時間及正確的客戶，你將擁有推銷的老虎之眼。 

31．推銷的黃金準則是“你喜歡別人怎樣對你，你就怎樣對待別人”；推銷的白金準則是“按人們喜次的方式待人”。

32．讓客戶談論自己。讓一個人談論自己，可以給你大好的良機去挖掘共同點，建立好感並增加完成推銷的機會。 

33．推銷必須有耐心，不斷地拜訪，以免操之過急，亦不可掉以輕心，必須從容不迫，察顏觀色，並在適當時機促成交易。 

34．客戶拒絕推銷，切勿泄氣，要進一步努力說服客戶，並設法找出客戶拒絕的原因，再對症下藥。 

35．對客戶周圍的人的好奇詢問，即使絕不可能購買，也要熱誠、耐心地向他們說明、介紹。須知他們極有可能直接或間接地影響客戶的決定。